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揭秘永輝超市合伙人制度

文章關鍵字:永輝超市    作者:互聯網    發布時間:2018-12-6 15:57:54   我要評價
零售行業中很大的一個問題就是用工難,這和員工的低收入是息息相關的。一線員工要是自己都不高興,他怎么可能對顧客好呢? 永輝超市 采取的合伙制是在和員工溝通,在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后,由企業和員工進行收益分成。其中,對于一些店鋪,甚至可能出現無基礎銷售額的要求。在分成比例方面,都是可以溝通、討論的,實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開,這都是有過的。
在最新公布的2014中國版財富500強榜單中,零售企業共有31家,其中 永輝超市 以營收305.43億元領銜超市業態。數據顯示,近3年來, 永輝超市 在這一榜單中的排名一直在大踏步前進,從2012年的224名,到2013年的197名,今年已經是第176名,其營收增長率超過20%,利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下, 永輝超市 的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
這種在業界看來很不可思議的增長都是和 永輝超市 的創新分不開的,而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式,更體現在 永輝超市 對“內部客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是 永輝超市 高速發展的關鍵原因。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶,既包括維系老顧客,又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”,也就是她的員工們,甚至是一線員工們。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”,但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響:如果非要按照數據來折算的話,那么內部員工的意義是,他們到底是讓80%客戶能多買一點,還是讓80%客戶少買一點。
為此, 永輝超市 引入了“合伙制”,并對“合伙制”進行了革新,并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式,其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵,進而提升整個企業的業績。
不僅僅是永輝,整個超市業的一大問題是,一線員工干著最臟、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業員工的流動性更是高得要命。 永輝超市 董事長張軒松在一次進店調研中發現,當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什么干勁,每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對于網絡沖擊下的實體零售業來說,更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業所特有的。在超市里,瓜果生鮮通常都是在一進門的地方設置的,主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店,并由此吸引消費者在店內行走,引發消費者的“非計劃購買欲”,進而提升消費者的客單價??墑欽庵擲砟畹幕〖偕枋?,店內的生鮮必須非常漂亮,能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它——當然,這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣點。
在這方面, 永輝超市 副總裁翁?;運檔?,“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話,在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象,反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。”但是,這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況,試想,顧客走到果蔬臺前,發現大部分都開始發黑了,他們還有心情買么?還有心情繼續逛超市么?這又會給以果蔬起家的 永輝超市 帶來什么樣的影響呢?
可問題在于,直接提升一線員工的收入也是不現實的:永輝在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了,況且100元對于員工的激勵是極小的,效果更是短暫,總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),兩年前 永輝超市 在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合伙人制”。
柴敏剛提道,“零售行業中很大的一個問題就是用工難,這和員工的低收入是息息相關的,一線員工要是自己都不高興,他怎么可能對顧客好呢?所以,我們就開始和員工溝通,在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后,由企業和員工進行收益分成。”其中,對于一些店鋪(主要是精品店),甚至可能出現無基礎銷售額的要求。“在分成比例方面,都是可以溝通、討論的,在我們的實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開,這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來,員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的,只有自己提供更出色的服務,才能得到更多的回報,因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外,鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成,那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,并注意保鮮程序,這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”,這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下,永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道,“在合伙制下,企業的放權還不止這些,對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工,但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干,也有人累得要死的情況。最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體,極大地降低了企業的管理成本不說,員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然,這種合伙制在 永輝超市 更是因“店”制宜,在一家店鋪中,既可以以部門為單位,又可以以柜臺、品類、科目為單位,是非常靈活的。對此,來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法,“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創意的,但是這會不會導致員工的短期行為呢?”也正是為了避免這種可預見的短期行為,超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通,每個季度進行分析和目標調整,以得到更高效的團隊和成果?! ?/div>
專業買手股權激勵
在一線員工中,企業還有一些具有專才的重要一線員工,而對于永輝來說,其中最重要的就是和生鮮相關的這部分,于是在合伙制之上,永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是 永輝超市 在供應鏈底端的代理人,對于買手來說,經過多年的探索,他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此,福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道,“比如到底什么時候收的菜,才能保持更長時間的新鮮度?也許四、五月份要在凌晨收菜,六、七月份就得趕在天亮前收菜,而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜,這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的,而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮的情況,又對菜品的各種特征了如指掌,這使得他們的工作非常容易開展,但同時,這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走,因此,永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。這里,永輝做的就不僅僅是合伙人制度了,永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階,通過合伙人制,向買手們發放股權激勵,借此將他們穩固在企業的周圍,這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
永輝超市 位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶洲村的果蔬合作社,負責汶洲村的買手告訴記者,他已經在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權激勵制度。”林忠波說,“如果只用工資來維系住買手們,那么明天另一家企業只要開個更高的價格,這個買手就跑掉了,這正是我們多年來的經驗。為此,我們用股權激勵將他們維系在企業周邊,效果也是顯而易見的。”
而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外,事實上, 永輝超市 更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此,林忠波提道,“和農戶簽署合作協議是法律基礎,但是法律永遠都是底線,經過十幾年的探索和沉淀,我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后,永輝得到了一批忠實的合作伙伴,這也就成為了 永輝超市 在果蔬方面的核心競爭力,這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。
當然,外部客戶才會給企業帶來直接收入,因此,無論是合伙制還是買手制,這些離消費者還都有“最后一公里”的距離,更能讓消費者記住的還是店鋪內的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下,微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步;下一步,永輝打算進一步提升店內的聚客能力,其中重要的一點就是和企業的“生鮮”結合起來。
顯然,零售業的一切歸根到底就是“人”,企業不能僅僅關注于如何招攬外部顧客,更要思考如何善待我們的內部客戶,畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員,他們要是不高興,消費者只會更不高興。
永輝超市 的新“體驗”業務
消費者被生鮮吸引進店不假,但是這并不代表消費者會“用好”這些生鮮產品,因此,教會顧客某種生鮮產品的烹飪方法,事實上就是在增加新的利潤點。
為此,永輝打算在店內開辟一個新“業務”,就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中,和大家一起分享某種菜肴的制作方法,這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引主婦們的味蕾,更可以引發她們豐富的想像力,并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。
除此之外,永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務。比如,在每個店鋪中拿出幾個平方米,給那些有“專業技能”的人士,這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務,也可以把一些顧客吸引到店中,即使是免費服務都沒有關系,因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。
文章關鍵字:永輝超市    作者:互聯網
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